企業(yè)一方面要削減不時(shí)上升的員工福利本錢，另一方面要吸引并留住最優(yōu)異的人才，可謂進(jìn)退都是很難的。有些企業(yè)盲目地展開“福利競賽”，力圖供應(yīng)與競爭敵手相當(dāng)或更高的福利程度，并為此破費(fèi)了數(shù)十億美元的資金。但是，這種福利程度往往既不克不及反映員工的選擇，也不契合企業(yè)的開展目的。 但是，有些企業(yè)正在改動(dòng)這種游戲規(guī)矩。比來呈現(xiàn)的最佳理論能將每年的福利本錢降低10%20%，而堅(jiān)持甚至進(jìn)步員工的稱心度，還將這些支出與企業(yè)的目的，尤其是人才投資更為緊密的在一起的，以此來取得競爭優(yōu)勢(shì)。對(duì)全球大大都的成功企業(yè)而言，人才投資關(guān)于企業(yè)盈利增進(jìn)的主要性正在累計(jì)的：從1995年到2005年，每位員工發(fā)明的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數(shù)目添加了一倍以上。在這項(xiàng)支出中，福利開支占有了絕大局部：美國企業(yè)每年在員工身上的投資達(dá)2萬億美元。

      福利開支，尤其是醫(yī)療保險(xiǎn)本錢不時(shí)攀升，這些企業(yè)也并不像搜檢其他投資那樣嚴(yán)厲節(jié)制福利開支。 福利并不只是一項(xiàng)運(yùn)營本錢那樣簡略，但良多治理人員并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。在很多企業(yè)中，都是由首席財(cái)政官下達(dá)每年的福利本錢目的，再交由人力資本部分加以施行。最終，營業(yè)部分主管只會(huì)看到福利開支不時(shí)添加，但看不到響應(yīng)的報(bào)答。 我們建議采用一種更為自動(dòng)的方法：雇主應(yīng)依據(jù)員工的選擇來定制本身的福利投資方案。一些搶先的企業(yè)曾經(jīng)在執(zhí)行這種形式。現(xiàn)在，企業(yè)在推出新產(chǎn)物和效勞之前，往往會(huì)運(yùn)用進(jìn)步前輩的東西來進(jìn)行市場調(diào)研。與此很像的事情就是，企業(yè)也應(yīng)該運(yùn)用這些東西來界說員工這一“客戶”群體，再依照員工的需求定制福利待遇，并加以履行。假如將這種做法延續(xù)履行幾年，并依據(jù)投資報(bào)答 （ROI） 目的不時(shí)加以調(diào)整，將有助于企業(yè)為常識(shí)型員工供應(yīng)更高的待遇，還最大限制地降低因招聘多量一線工人而帶來的本錢，然后完成日益主要的人才投資目的。